Что такое цели и как они относятся с задачами в бизнесе. Правильная постановка целей персоналу Постановка бизнес целей сотрудника
Итак, непростые времена. Далеко не все компании оказались к ним готовы. Ещё меньшее количество компаний целенаправленно готовилось к тому, что ситуация на рынке изменится в худшую сторону. Руководство пребывает в растерянности: сотрудники видят это по решениям, судорожно предпринимаемым руководством в поисках выхода из ситуации. Состояние руководства транслируется на подчинённых: многие тоже в растерянности и пытаются с помощью хаотических действий устроить свою жизнь к лучшему. Компания теряет общие ориентиры... компания теряет согласованность действий... компания теряет клиентов... компания теряет деньги.
Но ведь этого могло бы и не быть. И сейчас речь идёт не о составлении долгосрочных точных прогнозов (подскажите мне того ясновидца, который безошибочно предугадывает действия), не о систематической подготовке планов (даже если у вас есть план Б, где гарантия, что не понадобится план Ц?). Речь пойдёт о систематической работе с собственным персоналом.
Я надеюсь, что вы тщательно отобрали тех людей, с которыми вам предстоит работать. Скорее всего, хорошо обучили их в соответствии с корпоративными правилами. Наверняка поставили конкретные цели и задачи и обеспечили всеми необходимыми ресурсами. Более того, я уверен, что вы это сделали на высоком уровне. Но что-то не работает... Что?
Может быть, вы обратили внимание, что у ваших сотрудников есть свои собственные цели. Порой ваше внимание приковывали слова сотрудника типа "А я хотел..." . Или вы знакомились с профилем сотрудника (вы ведь это делаете, не правда ли?) и обратили внимание на какую-то запись о его долгосрочных целях или ориентации на профессиональный успех. Так или иначе вы знаете, что у вас работают не роботы, а вполне живые люди (что делает вашу работу несколько сложнее, но интереснее).
Сложившаяся национальная деловая культура в своих самых жёстких проявлениях не позволяет сотрудникам вслух высказывать свои цели, чаяния и надежды. И вроде бы понятно, чего они ждут от работы - достойной оплаты труда, социального пакета, дружной команды, профессионального успеха, карьерного роста (у вас же хорошая компания, а хорошая компания предлагает именно это при публикации вакансий, не так ли?). Но вот чего хочет вот этот конкретный сотрудник?
Нужно ли это знать руководителю? И если нужно, то как узнать? Вот прямо подойти и спросить: "Чего ты ждёшь, Николай Никифорович, от нашей компании, от коллег и меня, твоего руководителя?" Растеряется ведь, не ответит. А если не спросить, то так и будет Николай Никифорович почти вхолостую прожигать свой большой профессиональный потенциал и стараться справиться с поставленными целями и задачами. Он-то справится, но какой ценой? Сколько ресурсов будет потрачено? Какой уровень стресса будет у сотрудника? Как быстро он выгорит?
Как быть?
Есть один прекрасный подход, который помогает эффективно распознавать собственные цели сотрудников и органично увязывать их с целями компании, подразделения, рабочей группы. Это коучинговый подход.
Вся философия этого подхода состоит в раскрытии потенциала человека . И ваш сотрудник, который ранее казался незамотивированным, вдруг оказывается способным на многое - на пользу себе и своей компании.
Задача руководителя - грамотно использовать инструменты коучинга для выяснения целей сотрудника. Начальник должен постараться сделать так, чтобы беседа о целях действительно была похожа на разговор двух профессионалов своего дела, а не выпытывание ("чего ты хочешь? а ну, колись!" ). Для начала представьте, что каждый ваш сотрудник (даже с самыми низкими оценками по результатам ассессмента) - целостная личность, с которой всё в порядке. Да, у него могут быть проблемы профессионального плана, но с ним самим всё в порядке. Более того - вы только представьте себе! - этот сотрудник уже содержит в себе все необходимые ресурсы для достижения целей. И держа в уме эти два принципа (принцип "всё окей" и принцип наличия ресурсов) попробуйте провести со своим сотрудником беседу на равных. Вот встретились два профессионала и пробуют договориться о совместном достижении целей. Кто чего хочет? Кто как видит будущее? Какие наилучшие действия можно предпринять в сложившихся условия?
С виду это может показаться простым... Но на деле всегда захочется вернуться к таким привычным методам работы, когда просто сказал, что надо делать, и сидишь ждёшь результата. А результата больше не будет. Пока вы не научитесь действовать по-новому.
Попробовав эти простые с виду, но такие интересные управленческие инструмента из арсенала коучингового подхода, вам наверняка захочется продолжить обучение себя и своих сотрудников использованию других эффективных коучинговых инструментов. Это и будет самым лучшим способом вывода компании из сложного положения.
Готовы сделать первый шаг?
О том, что правильная постановка цели – это 50% успеха, сегодня, кажется, знает даже ребенок. Слово цель становится все более популярным не только
в сфере
бизнеса, но и в повседневной
жизни. Книги, мастер-классы
и тренинги
по целеполаганию прочно занимают свою нишу и аудиторию.
В Википедии целеполагание
определяется как - процесс выбора одной или нескольких целей с установлением
параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Т.е. если хочешь реализовать идею, то тебе необходимо начать именно с определения
параметров.
Но всем известно, что знать и применять
знания – это вещи разные, между которыми, порой, лежит огромная пропасть. И если
задать сейчас себе вопрос: «Что я делаю?
И Какова
цель этого действия?» то в 40% случаев придется крепко задуматься над ответом. А получив
его, не факт,
что вслед получаешь должное удовлетворение.
Переходя к конкретике
в бизнесе,
парадокс заключается в том,
что большинство не только
сотрудников, руководителей, но порой,
и собственников,
не могут четко выделить и сформулировать
цели компании.
Как следствие, некорректное и не точное
делегирование полномочий, неумение сотрудников расставлять приоритеты в работе,
неоправданные и не выполненные
ожидания от работников.
Одним словом неэффективность
, которая может быть скорректирована достаточно просто.
Вот несколько простых, но очень
важных шагов, которые необходимо проделать каждому сотруднику компании, начиная от уровня
менеджмента, которые, помимо эффективности, дадут ясность и понимание
своего направления.
Определение целей:
Начнем с того,
что цели в бизнесе
могут быть целями компании
и личными целями
. С личными
все понятно. Обычно, это профессиональный рост, саморазвитие, повышение з/п, работа над навыками и способностями.
Определите, какие личные цели вы преследуете
сегодня?
С целями компании, нужно копнуть глубже, разделив их:
1. Определяющие цели
– то, ради чего существует организация: производство продукции, получение дохода. Измеряются: доход, прибыль, бюджет, доля на рынке.
2. Цели рабочего процесса
– то, как выполняется работа от начала
и до конца.
Процедур, процессов, проектов – все, что необходимо для достижения определяющей цели. Здесь измерения правильно строить по срокам исполнения, уровню количества продукции, уровню качества сервиса, уменьшение издержек.
3. Цели человеческих отношений
– ведь бизнес делают люди. И это
о том,
как люди сотрудничают между собой, что бы
достичь первых двух целей. Измеряется: Разъяснение полномочий в принятии
решений, адекватное распределение ролей, эффективное разрешение производственных конфликтов, более широкое развитие работников, передача им полномочий и права
принимать решения.
А теперь рассмотрим пример одного из наиболее
эффективных инструментов целеполагания: SMART:
Specific (Конкретная)
Работники,. Вовлеченные в процесс
ее достижения,
должны понимать в чем
она состоит.
Measurable (Измеримая)
–
Вы, и ваши
сотрудники смогут оценить, достигнуты ли
поставленные цели. Важно определять не только
конечные показатели, но и промежуточные
критерии для оценки достижения цели.
Achievable (Достижимая)
–
Ваши цели должны быть достижимы, но с другой
стороны, их достижение
должно требовать от вас
и ваших
сотрудников определённых усилий для поддержании мотивации. На этом
этапе важно определить какие ресурсы уже есть и какие
потребуются.
Relevant
(Релевантны) –
При постановке новой цели, важно оценить, насколько она соотносится с остальными
вашими целями и целями
компании, а также
со стратегией
и миссией
компании.
Timebound (Определенны во времени)
–
Одним из важных
критериев при постановке цели является её определённость
во времени.
При этом
«срочно» и «как можно скорее» не является
указанием времени, необходимо указывать конкретную дату, а в некоторых
случаях и точное
время, когда цель должна быть достигнута.
И для того, что бы
эта статья имела результат, напоминаю, что это необходимо не просто
прочитать, а проделать.
Делайте ваш бизнес эффективным.
За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.
Работа вполсилы
Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.
Ошибка гендиректора
Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.
Когнитивный диссонанс
Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.
Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.
Шесть шагов к успеху
Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.
1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели - с цифрами и сроками .
2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .
3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.
4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.
5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.
6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень - цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень - значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель - 30%, второй - 50%, третий -20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент - доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.
В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.
Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.
Автор - председатель правления Cost Management GroupВы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты. Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то. «По уму» нужно выстроить в компании систему планирования, и данная статья расскажет, как это сделать.
Какими должны быть цели
Для того чтобы достичь цели, важно четко понимать, куда, с какой скоростью и каким образом нужно двигаться. Если бы стрелкам вместо так называемой десяточки предлагали стрелять «в том направлении», точно поразить мишень вряд ли было бы возможно. Именно поэтому любая цель должна быть четкой, конкретной и измеримой. В ходе тренингов и семинаров для обозначения целей я обычно использую пиктограмму в виде мишени. Как я убедился за несколько лет практики, такой графический символ позволяет создать у людей визуальный якорь, напоминающий о том, что цель должна быть четкой и конкретной.
Рис. 1
Графический образ цели в виде стрелковой мишени
О том, как правильно формулировать цели и задачи, написана масса книг и статей. Кроме того, ежедневно в разных уголках России проходят как корпоративные, так и открытые семинары, тренинги и вебинары, посвященные вопросам эффективного целеполагания. Несмотря на все это, проблема грамотной постановки целей в бизнесе по-прежнему остается актуальной.
Пока люди читают статью или находятся на тренинге, они помнят о том, что каждая цель должна быть четкой, конкретной, измеримой и т. п., однако, погружаясь в суету ежедневных дел, очень часто об этом забывают.
Общаясь на эту тему с сотрудниками и руководителями различных компаний, я много раз слышал о том, что запомнить все критерии SMART (цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), привлекательной (Attractive), реалистичной (Realistic), определенной во времени (Time framed) , ЧИРКОРЯ (то есть Четкой, Измеримой, Реалистичной, Конкретной, Определенной во времени и пространстве, сформулированной в терминах Результата, на Языке исполнителя) и им подобные достаточно сложно.
Преодолеть это позволяет использование русского аналога указанных технологий постановки целей – принципа «ВОДКИ». Название его имеет алкогольный оттенок и может первоначально вызвать некий негатив, но именно известность созвучного с принципом напитка позволяет людям быстро и эффективно запомнить, какой должна быть цель. В ходе тренингов, семинаров и консалтинга я не раз в этом убеждался.
Согласно упомянутому принципу, цель должна быть:
- Вдохновляющей;
- Определенной во времени;
- Достижимой;
- Конкретной;
- Измеримой.
Применяя перечисленные принципы, любую аморфную цель можно сформулировать грамотно. Так, например, весьма расплывчатой цели «найти склад» с помощью указанных принципов можно придать следующий вид: «В срок до 23 февраля 2013 года найти складское помещение (площадью от 500 до 550 м2), располагающееся в Центральном районе города Энск, и заключить договор найма данного помещения с арендной платой не более 100 000 руб. в месяц без учета НДС» .
Горизонт планирования
Все цели компании можно разделить на долгосрочные (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (от месяца до года). Иногда их именуют стратегическими, тактическими и оперативными соответственно. Хорошо, когда планирование осуществляется в каждом из указанных временных диапазонов, однако, на мой взгляд, особенно важны стратегические цели.
Если горизонт планирования компании содержит ориентиры на несколько лет вперед, то накопление и использование ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных целей организации. Если же долгосрочные цели отсутствуют, то ресурсы компании расходуются хаотично и произвольно – в угоду сегодняшней моде или интересам отдельных лиц. Результаты в первом и втором случае будут сильно различаться – точно так же, как обычно разнятся достижения двух молодых людей, один из которых уверен в важности планирования и имеет цели (поступить в вуз, выучить иностранный язык, сдать экзамен на получение водительского удостоверения и т. п.), а второй убежден, что нужно жить сегодняшним днем, «тусить» и ничем не «заморачиваться».
Наличие стратегических целей создает возможность грамотно ставить тактические, а затем оперативные цели. Подобно тому как все законодательство государства развивает и более подробно регламентирует ключевые моменты, зафиксированные в Конституции, с помощью тактических и оперативных целей создаются промежуточные мостики между сегодняшним и будущим (к моменту достижения долгосрочных целей) положением компании.
Кроме повышения эффективности использования ресурсов, наличие долгосрочных целей и стратегического планирования позволяет обеспечить большую стабильность и устойчивость организации. Это связано с тем, что долгосрочное планирование подразумевает оценку возможных рисков компании на пути к достижению стратегических целей и разработку соответствующих мероприятий по избежанию рисков или снижению вероятности их наступления.
Области постановки целей и планирования
Очень часто цели компании касаются только сферы продаж: увеличить количество сделок, освоить соседний региональный рынок, привлечь новых клиентов, «перебить» конкурентов и т. п. Безусловно, продажи являются одним из самых важных аспектов бизнеса, однако ограничиваться только ими, пожалуй, неправильно. В любом бизнесе есть и другие сферы, которым нужно уделять внимание, то есть следует ставить цели не только в области продаж, но и в сфере финансов, производства, сервиса, управления персоналом и т.п.
Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится компания. Большинство владельцев имеют собственное видение, касающееся не только того, сколько денег им необходимо получать от бизнеса, но и того, как принадлежащая им компания должна восприниматься клиентами и партнерами, какими принципами нужно руководствоваться ее персоналу, в чем состоит полезность фирмы для клиентов и общества и т. п. Для того чтобы воплотить видение собственника компании в жизнь, нужно ставить цели как в области продаж, так и в других аспектах бизнеса. В ряде случаев сосредоточение внимания только на продажах и игнорирование других сфер создает угрозу для нормального функционирования компании.
Практический пример. Одна компания, занимающаяся торговлей строительными материалами, поставила цель организовать продажи своей продукции на определенную (весьма амбициозную) сумму в месяц. Ответственным за достижение цели был назначен руководитель коммерческого отдела. Он приложил массу усилий, и количество договоров поставки, заключаемых его сотрудниками, выросло в несколько раз. Вот только в качестве дополнения компания столкнулась с тем, что сотрудники склада и отдела доставки захлебнулись работой, поскольку количество обязательств, взятых фирмой перед клиентами по договорам поставки, не соответствовало ее возможностям в плане логистики, финансов и т. п. В итоге начались конфликты с поставщиками, клиентами и транспортными компаниями. Кроме того, в несколько раз возросла дебиторка компании (в том числе просроченная и сомнительная ко взысканию).
Кроме того, постановка целей, касающихся нескольких сфер бизнеса, позволяет не просто достигать некого финансового результата, но и формировать именно систему бизнеса, в которой каждый элемент имеет четкий вектор развития, помогающий компании двигаться. Если формализованные цели ставятся собственниками и руководством только в области продаж, то все остальные сферы бизнеса фактически отдаются на откуп персоналу, который может ставить цели, противоречащие друг другу, либо не ставить их вообще и просто создавать имитацию бурной деятельности, без направленности на достижение каких-либо реальных и полезных для компании результатов.
Распространенные ошибки при постановке целей
Если собственники и руководство осознали важность и необходимость постановки четких, измеримых и т. п. целей, а также внедрения системы планирования, то в компании стартует процесс постановки целей.
Достаточно часто организации, только приступающие к формализации своих целей, допускают несколько типовых ошибок. Среди наиболее часто встречающихся (помимо постановки нечетких, неизмеримых и т. п. целей) можно выделить три.
Ошибка первая: компания ставит перед собой цели, которые практически уже достигнуты. Ценность такого планирования только в том, что можно поставить галочку – цели достигнуты. Однако реально оно ничем не помогает бизнесу. Одной из наиболее значимых причин такого подхода к постановке целей является неверие руководства в их достижение, то есть отсутствие веры как в собственные силы, так и в возможности персонала.
Ошибка вторая: компания ставит цели, которые конфликтуют между собой (либо требуют большого количества ресурсов, а их недостаточно для достижения нескольких целей сразу, либо задают разнонаправленные векторы движения компании). Причина такой ситуации, как правило, заключается либо в желании достичь всего и сразу, либо в неспособности расставить приоритеты. Если компания формулирует для себя достаточно большое количество целей, необходимость расставить приоритеты (то есть определить наиболее важные цели) становится жизненно необходимой. В противном случае организация может достичь десятка незначительных целей, но при этом упустить две-три главные, от которых зависит нормальное функционирование и развитие компании.
Ошибка третья: постановка целей, на достижение которых никто не работает. Все цели компании необходимо трансформировать в подцели и задачи, причем важно, чтобы на достижение каждой из них работало соответствующее структурное подразделение либо должностное лицо компании. Если же цель формализована, но нет ответственного за ее реализацию, то в 99 % случаев она не достигается. Когда за этот процесс в ответе «весь коллектив», «вся компания», «все сотрудники» и т. п., складывается ситуация, как в известной пословице: «У семи нянек дитя без глазу». Кроме того, важно подстроить существующую в компании систему мотивации к внедрению системы постановки целей и регулярного планирования. Необходимо использовать как денежные (выплата бонусов), так и моральные формы стимулирования персонала к достижению целей (вручение отличившимся сотрудникам грамот, дипломов; публикация данных об успешном достижении компанией поставленных целей и отличившихся работниках в корпоративном издании; размещение сведений о сотрудниках, регулярно достигающих намеченных целей, на доске почета и т. п.).
Постановка целей – не окончание процесса планирования, а его начало
Обеспечив постановку целей, многие руководители и собственники облегченно вздыхают: мол, наконец-то «революция, о которой так много говорили большевики, свершилась». Однако на самом деле формализация компанией своих целей – это не завершение процесса планирования, а только его начало, чему есть как минимум две причины.
Во-первых, процесс достижения цели не одномоментен, следовательно, компании необходимо периодически выделять ресурсы, контролировать выполнение запланированных действий, отслеживать темпы продвижения к желаемому результату и т. п. Кроме того, в зависимости от происходящих внутренних и внешних изменений нужно вносить в этот процесс коррективы, которые могут касаться характеристик самой цели (количественных и/или качественных показателей, сроков достижения и т. п.) либо способа ее достижения. К тому же в результате каких-либо событий необходимость в достижении той или иной цели может отпасть вовсе, и важно вовремя отменить выполнение намеченных мероприятий, чтобы не тратить ресурсы компании впустую. Одним из маркеров, свидетельствующих о подобной ситуации, является бесконечный перенос срока достижения той или иной цели.
Практический пример. В одной компании периодически проводились небольшие совещания, посвященные оптимизации организационных моментов, улучшению снабжения ресурсами и т. п. По результатам каждого совещания составлялся протокол с указанием принятых решений и намеченных целей. На очередном совещании была поставлена цель купить персональный компьютер определенной конфигурации для архивариуса, должность которого незадолго до этого ввели в штатное расписание компании. Срок достижения данной цели был четко установлен. Однако на следующем совещании выяснилось, что достигнуты все поставленные на предыдущем мероприятии цели, кроме покупки компьютера для архивариуса. В связи с тем что срок достижения данной цели подошел, однако компьютер не был приобретен по причине нехватки денежных средств в бюджете компании, решили передвинуть срок его покупки на следующий квартал. В итоге спустя год компьютер так и не приобрели, зато руководство обратило внимание на факт бесконечного переноса сроков, и было принято решение отказаться от достижения данной цели.
Во-вторых, важно понимать, что следствием достижения запланированного результата по намеченным целям является необходимость постановки следующих целей. Только так может обеспечиваться постоянное движение и развитие компании.
Согласно концепции успешной деятельности, заложенной в стандартах семейства ISO, а также в ряде других систем менеджмента, вся работа должна идти по алгоритму PDCA, который представляет собой цикл из четырех шагов: Plan (Планируй) – Do (Исполняй) – Check (Проверяй) – Act (Реагируй). С учетом сказанного выше это означает, что если на третьем шаге Check (Проверяй) выясняется, что все нормально и цель достигнута, то четвертый шаг Act (Реагируй) будет состоять в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и поставить новые цели. Если же на третьем шаге Check (Проверяй) обнаруживается, что обстоятельства изменились, то, соответственно, четвертый шаг Act (Корректируй) будет заключаться в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и внести коррективы, то есть уточнить ранее поставленную цель и план ее достижения.
Ниже на рис. 2 представлена графическая схема, отображающая алгоритм PDCA.
Рис. 2
Графическая схема циклического алгоритма успешной деятельности PDCA
Пошаговый механизм внедрения системы постановки целей и планирования
Любые нововведения в компании важно не просто подготовить, но и грамотно внедрить. Процесс постановки целей и регулярного планирования – не исключение.
В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые поддерживают нововведения, и те, кто всеми силами противится изменениям. В связи с этим процесс формализации целей и внедрения системы регулярного планирования важно заранее продумать и воплощать в жизнь, внимательно наблюдая за ходом происходящих в это время в компании событий.
Достаточно часто сотрудники, настроенные против нововведений, ведут себя так не по причине собственного консерватизма, а потому что боятся неизвестности либо потери работы (из-за того, что не смогут достичь поставленных компанией целей). Нередко подобные опасения связаны не столько с невысокой компетентностью специалистов, сколько с низким уровнем самооценки отдельных сотрудников. В связи с этим грамотная работа с персоналом в целях устранения ситуации неопределенности, а также создания и поддержания необходимого морально-психологического климата в коллективе может помочь более эффективно провести необходимые изменения в компании.
Практический пример. В одной компании, собственники которой решили навести в ней порядок путем внедрения системы регулярного планирования и постановки целей, среди персонала поползли слухи, что раз учредители фирмы привлекли консультантов и начали активно изучать, кто из работников чем занимается и как расходуются ресурсы компании, дела ее плохи. Активнее всех волну тревоги поднимали и поддерживали в коллективе те, кто занимался не работой, а имитацией бурной деятельности. Это привело к тому, что одна часть персонала начала искать новую работу, а другая снизила интенсивность своего труда, выжидая, что будет происходить в компании дальше. Только благодаря грамотным действиям руководства, собственников и привлеченного консультанта, направленным на разъяснение порядка и причин внедрения изменений, а также подчеркивание положительных моментов для коллектива, удалось установить нормальную атмосферу в компании и провести намеченные изменения. В итоге из фирмы уволились только имитаторы бурной деятельности, а все остальные смогли убедиться, что введение в практику компании регулярного планирования и постановки целей в целом позитивно отразится на работе и у них достаточно квалификации и опыта, чтобы продолжать успешно трудиться.
Для того чтобы обеспечить успешную формализацию целей и внедрение системы планирования, требуется:
1) разработать четкий и последовательный план проведения в компании изменений (он обязательно должен включать сроки выполнения соответствующих действий с указанием ответственных лиц и т. п.);
2) оповестить весь персонал о том, что в ближайшее время будет происходить в компании, для чего нужны намеченные изменения, когда и в каком порядке они будут проводиться. Способы оповещения могут быть различными, все зависит от численности и особенностей коллектива, географии деятельности компании, а также корпоративной культуры. В одном случае удобно и эффективно организовать общее собрании работников, в другом – публикацию в корпоративном издании, в третьем – рассылку писем на электронные адреса сотрудников, в четвертом оптимально использовать несколько способов оповещения персонала. Какой бы канал внутренней коммуникации ни был выбран, важно красочно преподнести персоналу положительные аспекты нововведений и дать ответы на те вопросы, которые больше всего волнуют сотрудников;
3) контролировать процесс внедрения нововведений и при необходимости его корректировать. Нет ничего хуже, чем когда в компании тщательно подготовлен и начат процесс каких-либо организационных изменений, а затем все пускается на самотек. Практически всегда то, что отдается на откуп случая, происходит не так, как хотелось бы. Кроме того, процесс внедрения в компании системы регулярного планирования, по сути, представляет собой тест на грамотную постановку цели и достижение ее.
А напоследок я скажу…
В качестве завершения статьи, вместо стандартного сухого резюмирования описанных в ней ключевых тезисов, хочу привести небольшой фрагмент из книги «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла:
– Чеширский Котик, – обратилась она к Коту очень осторожно, поскольку не знала, как он отнесется к ее словам. Кот же только еще шире улыбнулся.
– Уф-ф! Пока доволен, – подумала Алиса и продолжила уже увереннее. – Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?
– Это смотря куда ты хочешь добраться, – с улыбкой ответил Кот.
– Да мне уж все равно, – вздохнула Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – промурчал Кот.
Если собственник и/или руководитель не ставит целей, то он либо не знает, куда вести компанию, либо ему все равно, что с ней будет. Я верю, что в вашем случае все совершенно по-другому: вам дорога компания, и вы хотите для нее достойного будущего. Если так, то обязательно ставьте цели, и делайте это грамотно.
Да пребудет с вами сила, а также успешный бизнес!
Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но
всего, что измеримо, можно достичь»
Билл Хьюлетт
Определение и постановка целей- это ключевая задача менеджмента. Цель является категорическим признаком любой организации. Организации образуются через процесс достижения поставленных целей (планируемого результата во времени). Процесс достижения целей организации осуществляется через достижение индивидуальных целей ее сотрудников. Кроме того, цели организации выполняют функции управления и стимулирования, а также измерения эффективности. Управление по целям (MBO) - наиболее известная и эффективная технология управления. Идея управления по целям сводиться к совместной постановке целей и задач руководителем и сотрудником, в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации решений и содержит показатели, по которым можно оценить уровень эффективности развития организации. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.
Что дает постановка целей компании?
Повлиять на будущее компании (ставя цели, Вы описываете желаемое будущее, достигая целей, Вы можете повлиять на будущее);
«Измерить» и развить эффективность организации (измерить эффективность компании и оценить конечный результат возможно только посредством постановки целей);
Направить ресурсы организации на использования возможностей (организации ограничены в ресурсах, поставив цели, можно более рационально распределить ее ресурсы).
Что дает постановка целей сотрудникам организации?
Сделать свою работу более продуктивной (ориентирует на достижение конкретных результатов);
Определить критерии оценки своей работы;
Определить критерий важности приоритетов при выборе предстоящей работы
Задача состоит в том, чтобы общей целью объединить персонал, обеспечить его взаимодействие.
При постановке целей необходимо знать и использовать определенные правила.
Наиболее применимый в бизнесе подход к постановке целей - техника SMART goals (конкретные, измеримые, значимые, достижимые, ориентация во времени).
Цели должны иметь следующие характеристики:
Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.
Ориентация во времени. Следует точно определять не только то, что должно быть сделано, но также и время, когда должен быть достигнут результат.
Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если они недостижимы, стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.
Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими это ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.
Указание конкретного исполнителя.
Соблюдение при постановке цели заданных критериев повышает вероятность их достижения.
Цели, которые ставятся перед персоналом, должны вытекать из целей более высокого порядка. Необходимо определить иерархию целей. Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования целей на соответствующие уровни организационной иерархии. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании, обсуждаются и согласовываются с самим сотрудником (процесс согласования целей), в котором сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности. В рамках собеседований с сотрудниками устанавливаются цели (стратегические, оперативные, индивидуальные цели личного развития), их вес в общей системе целей и сроки реализации, оценочные критерии при достижении поставленных целей.
Сколько целей можно поставить сотруднику?
Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 3-5.
Слишком большое число целей приводит к ощущению скорее растерянности, чем ясности. Слишком малое число целей, как правило, означает излишнее агрегирование и концентрацию на финансовых аспектах.
Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Цели могут быть финансовыми (тактическими) и стратегическими.
Постановка целей сверху вниз логична:
Обеспечивает согласованность целей и стратегий подразделений разного уровня;
консолидирует внутренние усилия на продвижение компании в нужном направлении.
Установка целей снизу вверх говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.
Чтобы достижения не были однонаправленными, необходима разработанная система сбалансированных показателей. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания целей, а также для определения степени достижения цели. Для каждой разработанной цели рекомендуется использовать не больше двух (в редких случаях не больше трех) показателей. Как показывает опыт, организации более склонны разрабатывать слишком большое количество показателей для отдельных целей.
Ответы на следующие вопросы, могут быть критериями при выборе показателей для той или иной цели:
можно ли на основе этого показателя оценить степень достижения желаемой цели?
направляет ли предложенный показатель поведение сотрудников в нужном направлении?
насколько хорошо предложенный показатель отражает описываемую цель?
возможна ли однозначная интерпретация предложенного показателя?
может ли ответственный за достижение той или иной цели в значительной степени влиять на значение предложенного показателя?
Обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения предложенного показателя?
В какой перспективе (краткосрочной, долгосрочной) можно влиять на значение предложенного показателя?
Решающие критерии - влияние того или иного показателя на поведение сотрудников, а также максимально точное отражение степени описываемой цели.
При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя можно выделить пять важных критериев (при их внедрении в систему отчетности), которые должны быть учтены:
наличие показателя,
затраты на внедрение,
согласие с необходимостью использования,
возможности формализации,
определение частоты расчета значения показателя.
Производственное предприятие N одно из бизнес -подразделений в составе производственно-сбытового холдинга в пищевой промышленности, которое специализируется на разработке и выпуске высококачественной продукции (рецептур) для предприятий мясной и молочной промышленности.
Исходя из поставленной цели (повышения эффективности работы подразделения), полученного руководством подразделения N от руководства дивизиона была разработана модель системы целей. Взаимосвязи между отдельными целями были отражены в причинно-следственной цепочке, отражающей стратегию подразделения N.
На основе построенной системы целей для подразделения N в целом была разработана модель целей для подразделений второго уровня организационной иерархии. Для каждой разработанной цели были определены подходящие показатели. При этом использовались следующие источники:
Выведение показателя из сути, предложенной цели;
использование применяемых показателей;
опыт других предприятий
По каждому предложенному показателю была определена процедура расчета его значения. Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей.
Сбалансированная система показателей для подразделения 2-го уровня,
перспективы «Процессы» и «Потенциал»
Цель Показатель Расчет значения показателя
Высокое качество процессов Затраты на переработку Абсолютное значение затрат на переработку
Короткое время выполнения заказов
Низкие затраты Среднее время составления предложения:
- среднее время производства
- среднее время разработки
Степень загрузки персонала
Степень загрузки оборудования
Затраты на составление предложения Среднее время от момента поступления заявки клиента до момента выставления предложения
Время на обработку/Время выполнения заказа
Время на обработку/Время на выполнение
Доля часов, потраченных на выполнение заказа, в общем объеме часов
Степень загрузки мощностей в процентах от максимально возможной
Затраты на составление предложения/Выручка
Приемлемая квалификация персонала и качество мощностей
Высокая мотивация персонала Степень достижения желаемого уровня квалификации
Размер инвестиций
Индекс удовлетворенности персонала
Заболеваемость Сравнение план/факт по квалификации персонала и профилю требований к должности
Объем инвестиций/Калькуляционная амортизация
Опрос сотрудников на предмет удовлетворенности
Средняя заболеваемость сотрудников
Способность к инновациям и решению проблем Число реализованных рацпредложений
Доля в выручке отдельных конструкторских проектов Число реализованных рацпредложений
Доля затрат на разработку в выручке
Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей.
